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Un regard éclairé sur le monde …

Votre récente interview sur l’état de la France, de l’Europe et du monde se terminait sur « La situation est critique, mais nous avons de très belles entreprises, des projets porteurs, beaucoup d’intelligence : il faudrait juste parvenir à booster le moral… J’ai quelques idées sur ce sujet, et nous pourrons en parler lors d’une prochaine rencontre ».

Nous avons donc échangé sur ce sujet essentiel : le moral et les stratégies gagnantes dans le monde des Entreprises et plus largement des organisations productives.

Tout d’abord, un état des lieux … Sur quelle trajectoire sommes-nous?

L’inquiétude sous-jacente d’il y a quelques mois a grandi, du fait de l’accumulation des chocs, économiques, militaires, sociaux, politiques … Les grands médias alimentent en permanence un état d’esprit anxiogène, prônent la prudence et parlent d’un besoin de retour stratégique, mais ce sont des mots … de grandes personnalités à la tête d’institutions, comme Madame Lagarde, déclarait la semaine passée, « nous ne traverserons pas cette crise sans douleur » effectivement cela ne parait pas de nature à redonner le moral , mais c’est lucide.

Notre état d’esprit conduit les résultats que l’on obtient parce qu’il conditionne les stratégies et la volonté de survivabilité. Je pense que la première des leçons à en tirer est que ne survivent que celles et ceux déterminés à survivre. La détermination est essentielle ; elle peut ne pas suffire, mais sans elle, on ne survit pas.

Les grandes ruptures génèrent non pas seulement des transformations, mais des mutations profondes, et plus qu’une volonté d’adaptation, elles doivent conduire à une révision complète des stratégies, et de la vision que les dirigeants ont de leur avenir et de celui de leurs entreprises que seule une détermination sans faille peut conduire ; je crois ainsi que nous sommes en train d’en vivre une de plus : Il y aura un avant et un après 2026 comme il y a eu un avant et un après 2020, et l’on pourrait ainsi citer de nombreuses dates symboles d’une rupture profonde et irréversible…

Avez-vous un exemple ?

Permettez-moi une anecdote personnelle : lorsque le Covid a mis une grande partie du monde à l’arrêt, j’ai été convaincue dès le début de cette crise majeure et inédite de l’ampleur et de la durabilité de la situation. Mon cabinet a connu comme un très grand nombre d’entreprises, une alarmante chute de chiffre d’affaires qu’un PGE ou tout autre fond ne pourrait pas compenser sur la durée du phénomène que j’estimais entre un an et 18 mois, ce qui est très long pour une trésorerie d’entreprise.

Le moral de mes collaborateurs était au plus bas, surtout les plus juniors. Avec l’angoisse de lendemains qui déchantaient quasiment de semaine en semaine sans perspective d’avenir clair. Attendre un retour à meilleure fortune ne me paraissait pas la bonne stratégie. Il fallait donc agir et vite.

Faire des économies et recapitaliser représentait un pan de cette stratégie de survie, mais, afin qu’elle puisse être pérennisée, j’ai décidé contre toute attente de choisir ce moment pour ouvrir deux bureaux supplémentaires en Europe : à Londres et à Varsovie, et d’ajouter une nouvelle pratique à notre offre.

En quelques mois nous avons commencé à retrouver une partie du chiffre d’affaires qui s’était évaporée en France. L’offre nouvelle était simple : grâce à notre réseau, définir et accompagner le développement de nos clients français et étrangers vers de nouveaux marchés … Il fallait y penser … Nous l’avons fait. Nous n’avons à aucun moment envisagé de juste « subir » la crise, et attendre. Nous sommes partis en conquête.

Alors, que conseillez-vous?…

Aujourd’hui, un choix s’impose pour les dirigeants, les managers : se conduire en Chefs de guerre ou en victimes. Décider le survivalisme ou accepter la défaite.

Comme beaucoup, j’ai lu Sun Tzu, Clausewitz et vos écrits sur la voie du samouraï … il en ressort des visions stratégiques convergentes et particulièrement utiles dans les situations de rupture.

Le moral d’acier et la force d’âme indestructible du survivalisme. La sagesse stratégique. L’action, la fulgurance en situation, et une détermination totale. La ruse face à l’ennemi, car il faut être rusé pour survivre dans les situations de guerre et gagner les batailles. Prôner l’évitement contre l’affrontement.

Quelles batailles doivent être menées?

La première bataille est celle de la construction et de l’entretien d’un moral d’acier. Cette bataille est quotidienne. Elle est un devoir pour les dirigeants et les managers, car s’ils se montrent « pessimistes », « abattus », « en perte de moral », leurs troupes seront tout autant démoralisées, et en perte de combativité et de mobilisation. Dans ce cas, le dénouement est souvent tragique.

La seconde est de booster le moral des acteurs de leur Entreprise. Le moral d’acier des dirigeants et managers ne suffit pas. Il faut que toutes les équipes se mobilisent. C’est une dimension essentielle du leadership que de partager un moral d’acier avec les équipes et de l’entretenir par exemplarité constante, encourageante.

Comment y parvenir?

Plusieurs pistes. Faire émerger le chef de guerre qui est en soi, dirigeant ou manager. Suivre avec constance les principes des chefs de guerre :

· Règle numéro 1 : un dirigeant n’a pas d’états d’âme, non pas par manque de sensibilité, mais parce qu’il n’en a pas les moyens, lorsqu’il doit entrainer et vaincre.

· Ne jamais laisser apparaître le moindre doute, la moindre faiblesse, la fatigue …

· Rencontrer très souvent les « soldats », parler avec eux, les écouter, les entendre, les remercier, les « galvaniser » non pas avec de beaux discours, mais avec une présence sincère et forte et en partageant le but ultime, la route à conquérir … Lors d’un moment difficile, l’avenir pouvait paraitre sombre, un de mes collaborateurs m’a posé la question « Va-t-on s’en sortir ? » J’ai répondu « oui, sans aucun doute » pourquoi ? » Parce que je l’ai décidé et que vos collègues et vous allez m’aider et vous mobiliser » …

· Capitaliser sur leurs idées, leur donner des ailes, les faire vivre et être déterminés à être en mode « survivalisme » total. Cela demande des efforts, quelques sacrifices parfois, mais on le fait parce que l’on y croit et que cela en vaut la peine.

· Célébrer chaque victoire, même la plus petite, cela renforce l’adhésion aux objectifs, la fierté, l’alignement et la cohésion.

· Toujours tout recentrer sur le but ultime, « survivabilité » en plaçant au cœur des stratégies et de l’opérationnalité, les clients et consommateurs et ce que nos produits ou services font pour eux, leur font gagner, l’indécision, l’extrême prudence, et les conflits larvés.

· Concentrer les ressources et moyens sur des objectifs clairs et le but ultime, ne pas se disperser vers ce qui n’est que secondaire. Établir de nouvelles normes, et incarner ces normes.

· Influencer les politiques publiques dans toute la mesure du possible pour limiter ou adoucir les effets négatifs de la situation, et les faire sortir de l’immobilisme né de la léthargie qu’instillent le doute, la peur …

· Sortir de la logique des « compromis ». Ménager la chèvre et le chou est devenu une infiltration néfaste dans les raisonnements stratégiques et opérationnels. Les compromis permettent d’éviter des décisions difficiles, et, dans les situations critiques, les décisions difficiles sont la seule route vers les solutions durables. On le sait depuis longtemps, les stratégies d’évitement ne font que retarder et souvent aggraver les difficultés …

· Instaurer des moments de débat au sein de l’entité pour pouvoir faire en sorte qu’il y ait une créativité qui se dégage.

· Concilier créativité et savoir-faire, talents, centrer les compétences autour de ce qui fait votre force.

· Sortir d’une mentalité de « défensive » pour entrer dans une mentalité conquérante.

Comment « plus » partager cette approche?

J’envisage de proposer quelques conférences-débats sur ce qui précède et bien sûr, d’accompagner les dirigeants et managers décidés à entrer en guerre contre la dégénérescence entrepreneuriale, qui menace du fait de situations anxiogènes à répétition depuis plusieurs années.

Objectivement prendre le leadership dans les situations critiques, réveiller les tempéraments combattants, renforcer la cohésion des équipes en identifiant les stratégies gagnantes pour agir sur le cœur de métier et progresser chaque jour.

À l’heure où l’IA permet de gagner du temps, utiliser le temps gagné pour redresser le moral en libérant la créativité, de besoin d’être utile et performant de la vaste majorité des collaborateurs.

En période de ruptures, l’histoire distingue celles et ceux qui ont choisi d’agir, de décider et d’entrainer. Aujourd’hui plus que jamais, la clé n’est ni dans l’anticipation parfaite ni dans la certitude absolue, mais dans la volonté farouche de rester debout, d’avancer et de construire.

Le moral n’est pas une variable annexe : il est un levier stratégique majeur. Cultiver cette force intérieure, la partager avec les équipes, l’ancrer dans l’action quotidienne, c’est déjà gagner la première des batailles. Les crises passent, les transformations demeurent, et seules les organisations qui auront osé la mobilisation, la créativité et la conquête écriront l’après. L’heure n’est donc pas au repli, mais au leadership assumé, lucide et combatif, au service de la survivabilité et du progrès collectif.

Merci Anne, à bientôt !

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Un regard éclairé sur le monde …

Introduction :

En fin 2018, j’ai interviewé Anne MAZOYER-JANKOWSKA sur sa vision du management. L’article a connu un vif succès. Aujourd’hui, j’ai souhaité interviewer Anne de nouveau, sur la situation mondiale complexe, et son impact sur la politique, l’économie, le social, et avoir son éclairage…

Présentation d’Anne Mazoyer-Jankowska

Anne Mazoyer-Jankowska est une personnalité française reconnue dans le domaine des affaires publiques, de la communication stratégique et des relations institutionnelles.

Fondatrice (2005) et présidente du cabinet FairValue Corporate & Public Affairs, basé à Paris, Bruxelles, Rome, Varsovie, Londres et Casablanca, Anne est spécialiste des affaires publiques, de la communication institutionnelle, de la gestion d’image et de l’accompagnement stratégique des entreprises et institutions. Elle est membre de l’AFCL (Association Française des Conseils en Lobbying) depuis 2013.

Anne intervient régulièrement dans les médias (LCI, Euractiv, La Tribune, CNews) sur les sujets européens, géopolitiques et de communication politique. Elle publie également des tribunes sur les relations franco‑italiennes, la guerre en Ukraine, la communication institutionnelle, et accompagne des délégations internationales, participe à des tables rondes européennes (Eurocommerce, British Polish Chamber of Commerce).

Tout au long de sa carrière, Anne a démontré une grande polyvalence, s'adaptant aux défis et évolutions du secteur. Son parcours est marqué par de nombreuses réussites et une implication constante dans la formation et le partage des connaissances.

Elle possède une expérience significative, s’est distinguée par sa capacité à mener des projets innovants et à accompagner le développement de ses équipes. Sa passion pour l’excellence, son leadership et son sens de la confidentialité sont particulièrement appréciés par ses collègues et partenaires.

Quels sont votre vision et votre ressenti de la situation actuelle ?

Le Moyen-Orient s’embrase, information et désinformation nous envahissent, les « experts » et commentateurs nous abreuvent de considérations qui ajoutent à l’opacité de la situation. La guerre et ses conséquences humaines, géopolitiques, économiques et militaires sont au centre de la configuration du Monde de demain.

Je suis d’une nature plutôt optimiste, mais la situation actuelle est préoccupante. Elle est très différente de la situation créée lors de la guerre en Irak. La croyance de grands pays démocratiques de voir la démocratie être une aspiration de tous les peuples de la terre et de vouloir qu’elle prime sur toute autre forme de gouvernement est une utopie dangereuse. Tous les peuples ne veulent pas la démocratie.

Ici, plusieurs éléments et évènements concourent à une déstabilisation en Europe notamment.

La guerre, bien sûr, avec les courses aux armements, leurs répercussions sur l’économie des pays, les prix des énergies, et un élément critique, largement sous-estimé, le développement anarchique de l’IA et son infiltration partout, mais principalement dans le monde militaire et dans les Entreprises.

Une société en particulier m’inquiète. Elle a signé des contrats avec plusieurs gouvernements, dont celui de la France, qui rappelle le film « l’œil du mal » … Elle vend des logiciels basés sur l’IA qui sont, en réalité, des systèmes pouvant identifier des personnes, les suivre, les espionner, les éliminer avec des drones minuscules pouvant être dévastateurs … N’est-ce pas inquiétant ?

Cette Entreprise a un pouvoir extraordinaire et devient « incontournable » en matière de défense, mais aussi d’attaque.

L’histoire nous enseigne que tout ce que les génies peuvent apporter de bien à l’humanité peut être utilisé pour lui faire du mal…

Pensez-vous que la guerre en Ukraine et au Moyen-Orient va durer ?

Oui, et probablement au moins plusieurs mois. Les entreprises auxquelles j’ai fait allusion sont au cœur de la problématique. Elles sont puissantes, surfent sur l’orientation politique d’une majorité de pays cherchant en premier lieu à se protéger, militairement, technologiquement. Elles n’ont aucune des valeurs humaines, humanistes. Elles alimentent la guerre, les guerres, amassent des fortunes considérables qui leur permettent des investissements colossaux en R&D et production d’armes technologiques… elles alimentent la paranoïa des gouvernements, et surfent donc sur les besoins grandissants des services de renseignement … on constate une escalade des moyens technologiques et de renseignement et une transformation de la guerre.

À la fin de la Seconde Guerre mondiale, quasiment tous les Pays ont voulu une paix durable, mais on a oublié … La paix « militaire » a, petit à petit, laissé une large place à la guerre économique qui est une menace insidieuse et à la guerre idéologique… Elles sont à présent la source des affrontements militaires. Aujourd’hui l’Europe se réveille, et les guerres actuelles font passer les ambitions de paix pour de la naïveté … L’Europe est fragilisée, car son économie est défaillante, sa dépendance énergétique a été augmentée avec l’abandon du nucléaire, et son influence diplomatique est négligeable. La diplomatie est dépassée …

Vous évoquiez la montée en puissance de l’IA dans la sphère militaire, et au-delà, dans la vie civile et celle des Entreprises et organisations, quel impact, selon vous ?

L’IA fait désormais totalement partie de nos vies et de pratiquement tous les métiers. Elle a un impact certain sur les mentalités, les processus d’apprentissage et d’information, donc sur les cultures, les valeurs, et, bien sûr, sur les décisions.

Elle a aussi un impact sur le processus de réflexion de nombre de personnes, en particulier la génération née avec l’IA. Elle tend à se substituer à la réflexion, à la concentration, en pouvant répondre à toutes les questions et demandes d’information qu’on lui soumet, y compris sur des sujets « pointus ».

Dans le même temps, elle permet des gains de temps, et produit des analyses, des synthèses … L’amélioration de la productivité individuelle et collective par l’introduction et le recours à l’IA est probablement une gigantesque menace pour l’emploi et les carrières d’un grand nombre de personnes, en particulier les générations des séniors et de tous ceux qui n’ont pas de compétences dans l’usage de l’IA.

L’absence de régulations de l’IA présente un danger majeur avec la possibilité de création de modèles non éthiques … Dernièrement, il a été découvert que des « jeunes » avaient utilisé l’IA pour préparer des agressions. L’IA leur avait indiqué les meilleures armes à utiliser, le ciblage, l’itinéraire, et précisément les conditions de succès pour éliminer leur cible…

Une grande question demeure sur l’usage de l’IA. Cette intelligence peut produire autant de bien que de mal, et avec une formidable rapidité… L’introduction de l’IA entraîne un effet secondaire : elle augmente encore la précipitation et le rythme « empressé » auquel on vit et travaille.

Le rapport au temps a changé de plus en plus vite d’une génération à l’autre. Beaucoup de gens sont « pressés », la patience est devenue un défaut, la lenteur une tare. Si l’IA peut produire une dissertation en deux minutes sur la vie et l’œuvre de Platon, pourquoi passer plusieurs heures, voire plusieurs jours à lire son œuvre, réfléchir à son sens, à sa portée … cela entraîne une perte de profondeur dans la capacité d’analyse et de réflexion et, de fait, une superficialité et une dépendance à l’IA qui peut se révéler addictive et rapidement éliminer la dimension spirituelle chez de nombreuses personnes.

Le pire des scenarii est qu’in fine, l’IA réfléchisse à la place des humains. Elle a accès à des milliards d’informations, et l’IA générative en augmente sans cesse le volume.

L’IA n’est pas un gadget, bien qu’elle soit utilisée comme telle par nombre de pseudo-créateurs et influenceurs. Elle est révolutionnaire.

Beaucoup le savent : « Information is power », et, en ce sens, le pouvoir de l’IA est gigantesque. Sera-ce un pouvoir de nuisance ou un pouvoir de progrès ?

Je ne suis ni paranoïaque ni pronoïaque. J’ai espoir en l’humanité et j’espère que l’IA pourra aider l’humanité à trouver le bon chemin … La question de l’éthique dans le développement et l’utilisation de l’IA est pour moi capitale et donc, l’interrogation n’est plus de savoir si l’IA change le monde, mais si les États sont capables d’en maîtriser les effets.

Vous exercez dans plusieurs pays d’Europe et au Maroc. Que constatez-vous ?

· Je me rends souvent en Pologne, je suis fascinée par l’entrain, le dynamisme, la volonté d’entreprendre, la capacité de travail … et, dans le même temps, la préparation à la guerre et la protection des frontières. Le peuple polonais est culturellement très fort et lucide.

· Au Maroc, je suis admirative de son développement, de sa culture, de l’ordre historique qui y règne. Ce n’est pas une démocratie, ce n’est pas une théocratie, c’est une monarchie respectée. C’est un pays qui a une économie diversifiée, de l’agriculture au tourisme, et dans lequel le gouvernement s’emploie à équilibrer le développement économique et social.

· En France le moral de beaucoup de Français est bas, et la France est de plus en plus archipélisée.

Le contexte économique et social est de plus en plus tendu, les élections municipales et leur résultat cristallisent et radicalisent les opinions , le dialogue politique est absent, bref, rassembler le peuple français est plus qu’une gageure …

Mais nous avons de très belles entreprises, des projets porteurs, beaucoup d’intelligence : il faudrait juste parvenir à booster le moral …

J’ai quelques idées sur ce sujet, et nous pourrons en parler lors d’une prochaine rencontre.

Merci Anne, à bientôt !

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“Chaque projet conduit ensemble a délivré les résultats attendus. Grande capacité d'écoute pour pouvoir adapter la réponse au contexte de l'entreprise, des suggestions pertinentes et une grande patience. Merci.”“Chaque projet conduit ensemble a délivré les résultats attendus. Grande capacité d'écoute pour pouvoir adapter la réponse au contexte de l'entreprise, des suggestions pertinentes et une grande patience. Merci.”

Laurent Maitre, Président chez Olaqin | La French Care | Les Accélérés et Club Excellence bpifrance | Numeum

Laurent Maitre

En tant que CTO, j’ai traversé deux défis simultanés : une croissance d’effectifs fulgurante et un environnement de travail devenu aussi sensible que technique. L’accompagnement de Gérard-Dominique Carton a été déterminant pour garder le cap.
D’abord, il a su poser un cadre de réflexion qui m’a permis de transformer la montée en puissance de l’équipe en croissance maîtrisée : routines managériales simples, clarification des rôles, et alignement constant sur la feuille de route produit.
Ensuite, face aux tensions inhérentes à un contexte complexe (fusion de cultures, pression forte des délais, parties prenantes multiples), Gérard-Dominique m’a aidé à développer un leadership plus « courageux » : feedback direct, décisions assumées, mais toujours ancrées dans l’écoute et la confiance. Les frictions se sont transformées en débats constructifs, et l’équipe dirigeante a retrouvé une cohérence précieuse pour passer les caps suivants.
Au-delà des outils et des méthodes, c’est son mix rare d’exigence, de franchise et de bienveillance qui m’a le plus marqué. Son impact se mesure encore aujourd’hui : une organisation tech capable d’absorber la croissance sans perdre son ADN, et un comité de direction où le dialogue est devenu un atout, pas un risque.

Sabri Mtibaa, PhD

CTO| CPTO as a Service |